华菱钢铁“大逆袭” 宝钢汽车板地位或将动摇

气势汹汹,来者不善


2013年,曾有“A股亏损王”之称的华菱钢铁,以全年减亏近32亿元的业绩,实现惊天大逆转!此时,庞大复杂的华菱钢铁正被一只强有力的“手”推到正轨上,其呈现出的破茧化蝶之势,令无数人遐想:长期萎靡不振的中国钢铁业是否已开始新一轮的变局?世事难料,在华菱钢铁实现扭亏为盈的背后,人们惊讶的发现,一场钢铁行业大洗牌已悄然冒出了苗头:野心勃勃的华菱钢铁正牵手世界钢铁巨头安赛乐米塔尔,欲争霸中国汽车板市场。作为后来者,他们的目标直指宝钢!


在南方特有的红土地上,一片天蓝色的厂房正拔地而起。


尘土飞扬,机器轰鸣,一根长长的输气管道几乎横跨整个2000亩的厂区,大大的“VAMA”标志十分显眼。


人们能强烈感受到这里热火朝天建设的节奏。窗明几净的控制室里,技术人员正紧张有序地调试设备,在办公楼与厂房之间,接送客人的商务车来回穿梭,操着各国语言、肤色各异的工程师从厂房里进进出出。在厂区周围,三条公路和一条铁路正飞速地建设,“引进来、走出去”的开放心态,让每一名公司员工都为能拥有四通八达的道路兴奋不已,当然,令他们引以为豪的“中国速度”也在这里体现的淋漓尽致。


这里,就是华菱安赛乐米塔尔汽车板有限公司(VAMA)的生产基地,距一场盛大的投产仪式,还有不到一个月的时间。


此时,在距离汽车板基地仅11公里外的涟源钢铁集团,汪俊正在办公室里来回踱步。十年了!曾经,作为全国十大钢铁集团之一,当华菱高调宣布进军汽车板的时候,各路竞争对手无不侧目、忐忑。可如今,华菱迟到了太久!


就在前几天,占国内汽车用钢50%以上市场份额的宝钢股份,已连续两个月全面下调钢材产品出厂价,作为“钢市风向标”,宝钢的行为无疑揭示着中国几大汽车板巨头,已开始了价格战。有谁会在乎竞争对手多了一家,或少了一家呢?但从当上VAMA公司董事长的那一天起,汪俊就深信,后来者华菱一定会闯出一条新路,就算前方阻碍重重!


黑马华菱


华菱骨子里就有一股不服输的劲儿


深处中国内陆,湖南省缺煤少矿,钢铁工业必需的焦煤也极度缺乏,再加上不具备港口优势,高昂的原材料运输成本,让省内的钢铁企业从一开始就在起跑线上败下阵来。


1997年年底,湖南三大钢铁企业——湘潭钢铁、涟源钢铁、衡阳钢管联合组建湖南华菱钢铁集团,完成了中国钢铁史上第一次区域重组。虽然重组后的华菱产量仅有200万吨,三个全资子公司一个微利、一个潜亏几亿元、一个即将关门停产,但那种“向死而生”的精神,让华菱从诞生的那一天起,就一直想在中国钢铁工业走一条不一样的路。


华菱的发展与一个叫李效伟的人密不可分。1998年,李效伟从湖南省冶金企业集团调至华菱,次年担任集团董事长,开始在集团内部力推产业和金融相结合的路子。


管理上,华菱推行二元分层式管理。母公司以资本经营为核心,专注于资本运作。通过整合三家全资子公司的部分优良资产,成功组建华菱管线股份有限公司,1999年便以骄人的业绩登陆A股市场。各子公司则以生产经营为核心,实施“产业位势”战略,向板、管、线等专业化方向发展,提升各自的专业化经营能力。


值得注意的是,在华菱管线整体上市的过程中,它通过陆续收购、重组集团公司资产,创造性地开辟了企业渐进式整体上市的新模式。不仅实现了主体资产的一体化运作,符合现代工业生产的内在要求,也有利于大幅度降低并最终消除关联交易,这种独创的“华菱模式”屡屡被后人模仿。当时,业内对华菱的评价至今令汪俊印象深刻:华菱在区域重组上确实走出了一条自己的路子!


的确,从华菱集团持续膨胀的数字上就可以看出,华菱迎来了一个“跨越式发展的时代”。


从1997年到2004年,华菱集团资产总额由117亿元增加到270亿元,钢产量从236万吨提高到713万吨,利润由3600万元提高到23亿元,而2004年,其钢材出口83万吨,出口创汇4亿美元,销售收入更是高达262亿元!那时,市值已达80亿人民币的华菱管线,已成为中南地区最大的线材、无缝钢管、螺纹钢和铜盘管的专业化生产企业,小口径无缝钢管在全国市场占有率排名第一,华菱也凭借集团830万吨的总产能跻身全国十大钢企的名单!


突然壮大的华菱集团,如一匹黑马,令竞争对手胆寒。


引“狼”入室


然而资本市场骄人的战绩,并没有让李效伟十分开心。他知道,虽然集团靠创新、靠改革、靠资本市场发展的还不错,但产品却始终以钢筋、线材和棒材等低端钢材为主,一旦外界环境发生变化,低端产品几乎毫无抵抗力!


李效伟所担忧的事情,终究还是在2004年发生了。那一年,国内钢铁行业投资达到新高潮,在本已过剩的建筑钢材领域又涌入了一批小企业。当年国内增加的钢产量比排名世界第五的韩国还多出200多万吨,钢铁原材料市场极为紧张。进口粉、块矿价格上涨了18.6%,焦煤价格更是番了一倍,华菱产品受到严重冲击,其中型材的毛利率比上一年下降了14.28%!严峻的形势震动了华菱集团的高层,在后人看来,当时紧急召开的一次务虚会,成了集团生死攸关的转折点。


公司高层一致认为,要生存,产品必须要向中高端进军。但问题是,一旦进入板材领域,华菱的竞争对手就不再是当地小钢厂,而是宝钢、武钢等一线钢企,华菱之前薄弱的技术储备和研发能力可以与之抗衡吗?如果让华菱将未来的侧重点放在产品竞争上,之前的二元分层式管理还能适应整体架构吗?


此时,在一线钢企行列,宝钢已率先在高端板材领域展开了大手笔布局。为了获得稳定优质的原材料,2004年4月,宝钢与哈默斯利合资的宝瑞吉矿山公司在澳洲正式投产,保证了宝钢在未来20年内每年获得1000万吨优质铁矿石。之后,它又先后与一汽、上汽、东风、米其林、格力等公司签订总体战略合作协议,在钢材技术联合开发、新产品技术合作、供应链增值等方面进一步开展合作。同时还与新日铁、安塞乐共同出资设立了当时国内最大的中外合资专业汽车板生产企业……巨大的差距,华菱只能望其项背,但换一个思路,如果华菱能跟宝钢、武钢等一线钢企合作,是不是就可以尽快缩短技术积累的过程,实现腾飞?然而,热脸贴上冷屁股,当时国内钢铁企业管辖关系复杂,既有中央企业,又有省属市属企业,复杂的利益冲突给资产重组造成了巨大的障碍,“逼着”华菱找一个国外合作伙伴。


华菱要引入外资钢企的决定,遭到了一片反对和质疑。尤其是一些一线钢企,认为华菱就是一个搅局者,若引入了一个全球巨头,岂不是会分食自己的利益?但是华菱的举动却得到了众多中小钢厂的支持,“内忧外患”的环境下,第二梯队必须要勇于找到自己的出路。


起初,湖南省发改委规定新股东的股份只能占30%以下。虽然浦项、塔塔、美钢联都跃跃欲试,但最终还是因股份太少、不能发挥影响,纷纷对华菱失去兴趣。基于此,一年之后,湖南省政府以更加开放的态度出台了新的政策,并鼓励华菱:胆子可以更大一些,完全可以做并列大股东!


米塔尔垂涎中国市场已久。从1995年起它就在北京、广州和乌鲁木齐设立销售办事处,通过这些办事处,它成为了中国最大的钢铁进口商。据统计,2004年米塔尔为中国提供了超过200万吨钢材!擅长并购的米塔尔,在熟悉中国市场的过程中也频繁地和中国钢铁企业接触。由于中国对钢铁行业国有资产严格控制,它从一开始就把目光放在了管控较松、被地方政府控制的二线钢企。宣钢、邢钢、邯钢、包钢、本钢和八一钢厂等无一例外的成了它的潜在目标。湖南省政府的新政策出台没多久,米塔尔瞄准时机、率先行动,很快就对华菱做了尽职调查。


华菱与米塔尔的谈判自2004年8月正式启动,双方在谈判桌上围绕股权和价格展开一轮又一轮博弈。终于,2005年1月14日,米塔尔钢铁公司董事长拉克希米?米塔尔与李效伟代表双方签订了《股权转让协议》,华菱集团将持有的华菱管线6.56亿国有法人股转让给米塔尔钢铁公司。双方分别持有公司总股本的37.17%,并列为华菱管线第一大股东。这宗总金额超过25亿元人民币的股权收购案,成了当时外资购并A股公司股权交易额最大的一笔,被业界称为“中国钢铁业里程碑式”的收购。值得一提的是,在入股华菱不久之后,米塔尔斥资45亿美元并购了美国国际钢铁集团,从全球老二一举跃升为全球最大,因此,与华菱的这一联姻也被誉为“世界最大钢铁企业和世界最大钢铁大国的完美结合”。


在与米塔尔签署的协议中,除股权转让外,战略合作是最重要的内容。那时,华菱60%的矿石依赖进口,价格很不稳定。于是双方在协议中规定,米塔尔把华菱管线纳入其全球采购系统,每年向华菱管线提供300万吨以上直供矿。若按2005年直供矿大幅度涨价后,贸易矿与直供矿每吨约19美元的价差测算,华菱管线一年降低的采购成本就高达5700万美元。在技术方面,米塔尔将向华菱逐步转让板、管、线等附加值品种生产及深加工等技术,并互相代销对方产品,只收取少量的代理费。米塔尔全球40多个国家的销售网络,将为华菱的海外拓展提供良好的空间!


华菱与米塔尔的合作相当于在钢铁行业内放了一颗原子弹,不仅震动了一线钢企,也在国资委内部展开了激烈的讨论。然而最后,为保护中国钢铁工业,国资委对外资成为并列大股东的事情提出了质疑,迫于压力,米塔尔的股份只能调整一个百分点,降为第二大股东。一个百分点的变化对华菱而言不算什么,但是对米塔尔来说,它从来没有并购过自己不控股的企业,怎么行权、怎么合作都无从下手。在现在看来,对华菱失去控制力的米塔尔其实为双方接下来的合作埋下了隐患。


从年报上看,合资之后的前几年,华菱确实有了较快的发展。2005年华菱上马了热轧薄板、精品线材、高压锅炉管、油管等附加值和技术含量高的品种,产品抗击市场风险的能力明显增强。全年出口钢材93万吨,出口创汇5亿美元,在国内钢铁企业中位居前列。2006年是公司新产品开发力度最大的一年,华菱与米塔尔在六大产品技术领域的合作已全面展开。在高强度船板F40和冷轧电工钢的开发上取得阶段性成果以外,还开发了镀锌板、家电板、汽车大梁板、大口径石油专用管、高钢级石油专用管等近百个品种牌号的新产品。板管比达到了50%,“双高”产品比重也达到了70%以上。紧接着,华菱又与米塔尔签署技术合作《框架协议》,拟在汽车钢板、电工钢、不锈钢三项钢铁生产技术领域展开合作,为华菱迅速跨入一线钢铁企业行列奠定了基础。


站在巨人的肩膀上,短短三年时间,眼看着华菱就要跻身第一梯队,包括宝钢在内的国内大型钢铁企业已感受到世界钢铁业快速整合带来的压力。


2005年,中国的钢铁产量达到了3.49亿吨,业内对低价钢铁的恐慌,引发了米塔尔的担心。为了掌控钢铁供应、影响利润,2006年6月,米塔尔以250亿欧元的价格并购了全球第二大钢铁集团安塞乐钢铁公司,组成了“恐龙级”的安塞乐米塔尔钢铁集团。当时,该集团在全球27个国家和地区拥有61家钢铁厂,年产钢1.1亿吨,占世界钢产量的10%,销售额达560亿欧元。


巨鲸出水,除了华菱,恐怕亚洲其他钢厂都要不寒而栗。当时中国只有9家企业粗钢产量超过1000万吨,两家超过2000万吨。新日铁、浦项、宝钢甚至在合谋实现亚洲钢铁大联合,共同抗衡安赛乐米塔尔。


折戟沉沙


然而,即使是最优秀的钢铁公司也避免不了金融危机的冲击。2008年,在华菱与安赛乐米塔尔签署成立汽车板公司和电工钢公司协议之后,双双陷入了困境。华菱钢铁(原华菱管线)的利润总额比上一年下降了51。28%。安塞乐米塔尔也未能幸免,当年第四季度其净亏损高达26亿美元,2009年上半年的营业收入仅为302。98亿美元,不及去年同期的一半!双方隐藏多年来的误解与矛盾终因难看的财务报表浮出水面。


身陷财务危机,安塞乐米塔尔有一种强烈的挫败感。在中国市场,这些年它试图寻求与本钢、广钢、八钢、包钢、昆钢和莱钢合作,但由于种种原因,均未能得手。除了控股在香港上市的中国东方集团外,它把实现中国战略的希望完全寄托在华菱身上。但付出努力后,它认为自己在中国却没有实现管理、没有实现影响力、没有进行整合,更没有提升自己和华菱的业绩。而合作伙伴华菱却对自己的意见颇深,因为安赛乐米塔尔之前包括技术、管理、原材料、铁矿石在内的很多承诺都没有做到,华菱对外方合资的诚意提出了质疑。


其实,从后来2011年湖南证监局出具的《关于对湖南华菱钢铁股份有限公司采取责令改正措施的决定》就可以看出,华菱对安赛乐米塔尔的不满情绪已公开激化。原来,早在2008年6月,华菱钢铁与华菱集团就曾和安赛乐米塔尔签订了一份《合资经营合同》,三方出资成立“汽车板合资公司”,新建汽车板冷轧和热镀锌生产线,安赛乐米塔尔将向合资公司提供技术许可、生产线设计及生产和质量提升所必要的技术,并向华菱涟钢提供热轧板生产相关技术、技术支持和培训等。然而截止2009年底华菱涟钢2250热轧线投产,外方一直未提供技术支持,导致热轧线无法生产高质量、高附加值的热轧基板,导致2010年华菱涟钢生产热轧板卷亏损8.57亿元。在铁矿石采购方面,双方在《战略合作初步框架书》约定,2005年米塔尔应协助公司采购300万公吨矿石。然而外方除了在2005年向华菱钢铁提供了部分长协矿之外,一直到2009年都再未供矿,使得华菱钢铁数年间合计采购成本增加了7.8亿元。


面对证监局公开的指责,安赛乐米塔尔也对华菱一直延用旧有的国有决策体制表示不满。它认为中方只是简单的把自己当作一个投资者,考虑更多的是外方应该做什么,自己作为一个股东,却要时刻满足华菱的要求。这样的思维下,董事会成了形式主义,一些决策中方自己就拍板决定,等真正实施的时候才通报外方。在金融危机爆发后,中方提出了“在低谷时搞建设,高峰时挣大钱”的口号,要弯道超车早日成为3000万吨级的大型钢铁集团,开启了大规模的并购重组,其中广受关注的即2009年以12.7亿澳元购得FMG矿山14%的股权!结果快速扩张的华菱陡然陷入了困境,公司净利呈现出几何形势递减。2007年净利16.10亿元、2008年9.53亿元、2009年1.20亿元,2010年更是巨额亏损26亿元,成为A股亏损王!


从巅峰到低谷,双方几乎到了再也“过不下去”的地步,终于有一天安塞乐米塔尔提出要退出与华菱的合作,眼看着一个即将建成的大厦就要轰然倒塌。


凤凰涅槃


2011年10月,执掌湖南钢铁“华菱系”长达12年的李效伟宣布卸任华菱集团、华菱钢铁董事长职务,继任者曹慧泉。


曹慧泉曾任湘钢集团总经理。他主政湘钢期间,曾带领湘钢在湖南省率先登上300万吨台阶,并一举成为省内销售收入过100亿的五强企业之一。2010年,他临危受命,拯救亏损高达20亿元的涟钢集团,仅一年多的时间,涟钢主业便实现减亏,从2011年二季度开始实现整体盈利!


时年45岁的曹慧泉,早已凭其“铁腕手段”闻名业内,他的到来,会为华菱钢铁开启一个崭新的时代吗?


“终止合作只会造成双输的局面,这是谁都不愿意看到的事情,何不坐下来好好谈谈呢?”汪俊回忆,当时双方差不多花了大半年的时间讨论,过去为什么会存在分歧?双方都有优势,都有很好的战略,对未来期望又很高,为什么合作不太好?最终发现之前很多矛盾其实是文化差异造成的,很多小事情造成误解,引起情绪化,彼此产生了不信任感。


冷静下来之后,双方决定还是回到安赛乐米塔尔最擅长的汽车板领域,强化项目上的合作,弱化集团公司上的合作,安赛乐米塔尔部分从上市公司退出,加强对汽车板项目的投资。“这样做都是双赢:汽车板项目不仅仅是一个汽车板,还会倒逼华菱提升涟钢上游的工艺,保证给汽车板公司提供一个合格的基板。而在全球汽车板市场占有率接近30%的安赛乐米塔尔,在全球除中国以外的地区都是第一名,它也急需提升在中国市场的占有率。”


意见统一后,为了避免重蹈覆辙,华菱首先就提出了“一个团队,一个梦想”的口号。“合资公司的团队就是要为合资公司利益最大化负责,把合资公司利益最大化就是把股东利益最大化,而不要像过去那样各自站在各自股东的立场,一个合资公司分成两个团队。”汪俊解释说。


在具体操作中,双方力争构建一个全新的体制机制,尽量减少华菱原有体系、文化和制度对它的干扰。在合作模式上,华菱并没有采用像宝钢那样以引进某一种产品技术为载体的项目合作,而是完全意义上的股权合作和多元投资体。汪俊认为,宝钢模式更多的还是中方来主导,或多或少都会把原有的体系和文化带进来,这是华菱所不愿意看到的。因此华菱创立了一种新模式,双方的合作是全方位的,在机制、体制、理念、管控模式等方面都要发生根本意义上的变化。


具体来说,管理方面更多的是由外方主导,除了董事长以外,公司CEO、CMO、CTO都由安赛乐米塔尔委派,而这种管理层的结构将维持七年。除了管理层,公司员工也高度多元化。一少部分技术人员和操作人员从双方公司调任,其余都通过社会招聘和校园招聘补齐,并统一安排到涟钢和巴西工厂接受全球化培训。在技术方面,安赛乐米塔尔在全球有五个研发中心,有3000多名研发人员,因此整个工艺流程制度全部由安赛乐米塔尔提供支持。它的波兰工厂提供IT技术,加拿大工厂指导操作流程,巴西工厂主要做技术培训。在合同中双方还约定,既然要把汽车板长期做下去,安赛乐米塔尔不仅要把现有的技术拿过来,VAMA也要一同共享后续更新,保证全球技术同步。同时,在安赛乐米塔尔技术基础上做的创新,VAMA享有自主知识产权。


“合资公司的制度体系都是按照世界级管理体系建立的,要通过我们的努力,把安赛乐米塔尔的技术优势完全体现出来,把华菱对中国本土市场的了解优势发挥出来,创造出一个全新的制造公司!”作为VAMA公司董事长,汪俊力争在业内树立一个国际化企业的标杆。


2012年6月6日,华菱集团与安赛乐米塔尔在长沙宣布深化战略合作,转换合作方式。根据安排,双方将对汽车板合资公司的资本性支出、资本结构等进行优化。汽车板合资公司的产能将由最初规划的120万吨提高到150万吨,资本性支出也从45亿元增加到52亿元,注册资本由原来的15.3亿元提高到26亿元。同时,安塞乐米塔尔也在准备转让所持有的华菱钢铁股权,从而将更多注意力转至汽车板项目中。根据一项复杂的期权式股权置换安排,若成功在两年内进行置换,华菱集团在华菱钢铁的持股比例将达到59.91%;安赛乐米塔尔则仍持有华菱钢铁10.07%的股份;同时,华菱钢铁将受让华菱集团在汽车板合资公司17%的股权,其在汽车板合资公司的股权比例由34%增加到51%,控股汽车板合资公司。安赛乐米塔尔将收购华菱集团在汽车板合资公司16%的股权,其在汽车板合资公司的股权由33%增加到49%。


耽搁多年的汽车板项目终于启动,虽然准备工作做得不足,但汪俊时常给大家鼓劲:“我们不要回避我们的奋斗目标,既然有安赛乐米塔尔这么强的技术支持,我们就要做中国最好的汽车用钢企业,就要做第一,我们的目标就是要超越宝钢!”


在同一目标指引下,团队合作越来越紧密,几乎所有建设节点都达到了预期,双方股东的信心也越来越足。最近一年,安赛乐米塔尔最高管理委员会成员苏德,基本上每两三个月都会来与华菱高层交流,到汽车板基地做调研、提供支持。外方表现出的全力以赴支持VAMA的态势,让华菱也加大力度在集团层面、上游基板工艺方面做出改善,双方关系实现了“脱胎换骨”的转变!


“现在讲价格还是一片红海,因为有些厂家看重质量,有些不看重,那么你最后还是拼到价格上。一个新的企业进入市场,一定要有自己独特的地方。”尽管与其他钢厂相比,华菱迟到了好多年,但汪俊依然认为VAMA的市场空间很大,“我们不是要在量上超过宝钢,而是要在品质、品牌上超过它!至少要拿下中国10%~15%的汽车板市场!”汪俊斩钉截铁地说。


从2013年7月起,华菱便开始在行业内树立VAMA品牌,在营销上也以“一张面孔对客户”,也就是说未来安赛乐米塔尔每年在中国销售的20~25万吨高端汽车板,还有涟钢生产的低端汽车板都将贴上VAMA的标志。在打造高端形象之外,VAMA还打造自身“技术加服务”的特点,强调的是给客户创造更多的价值。从前端开始,VAMA就介入客户的研发,除了帮助客户设计好车身的整体架构,VAMA还会指导客户怎么用会提高安全性、减重、环保、减少碳排放量,同时把客户整个汽车板的数量降下来,降低客户的成本。“安全性能提高之后,客户会发现钢材成本跟原来差不多,但体验却好多了,比原来更安全、更环保。”汪俊说,“真正意义上的汽车板相对要求是比较高的,中高端汽车板的增长会更快,但你要达到这一步才有优势,不仅仅是后端服务好。”


2014年3月,安塞乐米塔尔不惜耗资近2000万元从全球请来65个研发和商务专家,在上海举办VAMATechDays技术论坛。不仅带来了9种研发方案,所有展示用的白车身全部从国外空运而来。“展示形象的同时,汽车厂感受到我们能够源源不断的得到安赛乐米塔尔的全方位支持,给我们接下来的发展打下了很好的基础。”汪俊说。


那天,中国所有的外资、合资品牌车企代表几乎全部到齐,原计划邀请300人,最后竟来了400多人。但让汪俊略感遗憾的是,国内自主品牌车企嘉宾只见得稀疏几个身影。“其实这场活动对自主品牌意义更大,任何一个新的方案、新的思路都会给企业未来的发展提供价值。中国自主品牌汽车连续十年下降,就是因为与国外品牌差距太大,你需要有更好的或跟外资品牌同样的解决方案,你推出新车型的竞争力才会更强,你可以很快地模仿一个国际化品牌的车型。而VAMA可以帮助他们做到这一点。”


当然,借助安赛乐米塔尔在全球的客户资源,VAMA目前的着眼点主要集中在中国的国际化品牌车企。在汪俊看来,国际化的客户需要你提供国际化的服务,拿汽车企业来说,在北美推出的新车型,客户希望在中国也能买到,但是因为原材料、解决方案不同步的问题,过去中国不能保证推出的车型和国外是同一种款式、同一种质量,但VAMA的出现正是给汽车企业提供了一个机会。“在全球设厂的汽车企业,一定也想实现战略产品的全球化战略布局,并强化与合作伙伴的合作。比如安赛乐米塔尔是大众全球最大的供应商,它肯定也希望在中国你也是我最大的供应商,(如今)通过VAMA的平台,我就能提供给你所有的服务。”


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